Wie arbeitet eine Beraterin oder ein Berater, die auf die Hotellerie und Gastronomie spezialisiert sind? Was sind die Herausforderungen, wenn es eine Unternehmensnachfolge und Neupositionierung geht? Der Hotel Brunnenhof in Weibersbrunn hat die Nachfolge erfolgreich geregelt. Die Eigentümerfamilie setzte dabei auf die Expertise von Martina Carduck, Inhaberin des Wiesbadener Beratungsunternehmens Hogarat.
Für das Haus im Spessart war der 1. April 2017 alles andere als ein Aprilscherz. An diesem Tag begann für das traditionsreiche Hotel-Restaurant eine neue Ära. Mit Daniel Grimm übernahm ein neuer Eigentümer die Geschäfte, und durch den Anschluss an die Best Western Gruppe bekam das Haus einen Namenszusatz. Der Wirtschaftsingenieur (38) hat das Anwesen gekauft und betreibt es gemeinsam mit Ehefrau Diana (36), der Tochter der bisherigen Inhaberfamilie Amrhein. Für Hotel, Betreiber, Mitarbeiter, Gäste, Kunden und Partner ein Neubeginn, der ohne externe Beratung wohl anders verlaufen wäre.
Obwohl Martina Carduck seit vielen Jahren erfolgreich als Beraterin tätig ist, ist sie immer wieder aufs Neue verblüfft, dass Unternehmer oft gar nicht erkennen, auf welchen Schätzen sie sitzen. Und dann in die falsche Richtung laufen, vor lauter Alltagsarbeit nicht in der Lages sind, inne zu halten und einfach einmal nachzudenken, ob sie denn noch auf dem richtigen Weg sind.
Claudia (61) und Roland Amrhein (61) hatten das Haus in zweiter Familiengeneration seit 2002 geführt. „Sie wurden damals durch den frühen Tod des Gründers nicht ganz freiwillig förmlich ins Wasser geworfen“, erzählt Schwiegersohn Daniel Grimm. In dem klassischen Familienbetrieb waren neben den Amrheins auch Tante, Onkel und deren Ehepartner eingebunden. Die Tochter der Amrheins, Grimms Frau Diana, stieg nach ihrem BWL-Studium 2006 zwar ins Familienunternehmen ein. Doch sie wollte den Betrieb „keinesfalls“ später übernehmen.
Daher erwies es sich als Glücksfall, dass Diana während ihres Studiums Daniel Grimm kennen- und lieben gelernt hatte. Er konnte sich eine Zukunft in der Hotellerie sehr gut vorstellen. Sein Studium als Wirtschaftsingenieur hatte er sich mit Jobs in der Gastronomie finanziert, für ihn „die schönste Branche der Welt“. Daher wechselte er 2009 aus der Industrie in den Brunnenhof und stellte recht schnell fest, dass das Unternehmen sehr einseitig auf den Restaurantbetrieb ausgerichtet war. Die 52 Zimmer „liefen halt so mit“. Als Ehefrau Diana und die Schwiegermutter gesundheitlich angeschlagen waren, stellte sich die Nachfolge-Problematik früher als erwartet. Eine normale Erbfolge oder Übergabe waren durch die familiäre Situation nicht gegeben.
Die richtige Weichenstellung – begleitet durch einen neutralen Dritten
Die Familie begann, unzählige Szenarien für ihren Brunnenhof durchzuspielen. Wird der Betrieb überhaupt weitergeführt? Machen wir ein Garni draus und verpachten die Gastronomie? Verkaufen wir? So kam Daniel Grimm ins Spiel. Er hatte Feuer gefangen, sah das Potential des 1968 erbauten Hotels. Seine Idee war, den Betrieb möglichst zukunftssicher und unabhängig von einer familiären Konstellation neu aufzustellen. „Dazu brauchte ich professionelle Begleitung durch einen neutralen Dritten“, erläutert er die Entscheidung für die Zusammenarbeit mit der Martina Carduck, Inhaberin des Wiesbadener Beratungsunternehmens Hogarat. Carduck begleitete den Übernahmeprozess von der Erstberatung über die Unternehmensbewertung bis zu Inventarisierung und Umsetzung.
Fit für die Zukunft
Der Brunnenhof in Weibersbrunn liegt unweit der Autobahnabfahrt an der A3 und dennoch ruhig im Dreieck Frankfurt, Aschaffenburg und Würzburg. Diana Grimms Großeltern Irene und Wilhelm Roth eröffneten das Haus 1968 in einer Zeit, als der Tourismus im Spessart einen großen Aufschwung erlebte. Drei Filme rund um ein fiktives „Wirtshaus im Spessart“ trugen maßgeblich zum Spessart-Boom dieser Zeit bei. Heute ist Weibersbrunn bei Bikern und Wanderern beliebt, den meisten jedoch aus den Verkehrsinformationen bekannt: wegen der Verkehrsstaus auf der A3! Daraus erklärt sich zum Teil wohl auch die Beliebtheit des Brunnenhofs bei Bus-Unternehmern: Der Standort nahe der Autobahnausfahrt. „Manchmal fuhren zwei, drei Busse vor, ganz ohne Reservierung“, erinnert sich Grimm. Danach war wenig Geld in der Kasse, aber ein Großputz der Toiletten fällig. Die Ausgangslage für Kauf oder Pacht war also nicht ideal, und der Betrieb mit einem Gastronomie-Anteil von rund 70 Prozent am Gesamtumsatz extrem F&B-lastig aufgestellt. „Durch den hohen Anteil an (Bus-)Reisegruppen mit niedrigen Pro-Kopf-Umsätzen resultierten zudem enorm hohe Personalkosten“, erinnert sich Martina Carduck. Dazu kam die starke Prägung durch die im Betrieb tätigen Familienangehörigen sowie die Schwierigkeit, überhaupt Mitarbeiter für den ländlichen Standort zu finden.
Dank der intensiven Vorbereitung und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit der Beraterin entstand ein überzeugendes Betriebskonzept mit Neuausrichtung auf die Bereiche Logis und Tagungen.
„Nachdem die Kaufentscheidung gefallen war, hat die fundierte Zielsetzung und exakte Ausarbeitung bei Finanzierung und Bankgesprächen sehr geholfen“
so Grimm. Neben der Kaufsumme sah er Investitionen in Höhe von 700.000 Euro für den Umbau der öffentlichen Bereiche und Zimmerrenovierung vor.
Der Umsetzungsprozess – nicht immer einfach
Nach dem Kauf gestaltete sich die Umsetzung in der Praxis nicht ganz schmerzlos. „Wir sind den Übergang zu schnell angegangen“, resümiert Grimm. Zwar habe die Stammbelegschaft voll mitgezogen, doch bei einigen Mitarbeitern waren „alte Strukturen und Muster doch recht stark gefestigt“. Auch die früheren Inhaber, Diana Grimms Eltern, konnten sich nur schwer von „ihrem“ Betrieb lösen. Sie waren täglich vor Ort, gaben „nützliche Tipps“ und begrüßten die Gäste, erinnert sich Daniel Grimm. Keine einfache Zeit, die erst nach über einem Jahr mit einem harten Schnitt endete.
Die Neugliederung der Zuständigkeiten war verbunden mit dem Abgeben von Verantwortung und „von uns nicht optimal vorbereitet“, sagt Grimm selbstkritisch. Das habe einige Mitarbeiter überfordert. „Die im Betrieb tätigen Familienmitglieder waren nie wirklich in der Verantwortung, es gab Erbhöfe, die weder in ein Organigramm noch in Arbeitsplatzbeschreibungen passten“, analysierte Martina Carduck aus der neutralen Sicht der Beraterin. Um diese individuellen und familiären Herausforderungen selbst zu lösen, besuchten Grimm und seine Frau Seminare. Diese erleichterten ihnen, die Hürden im Change-Management gemeinsam mit Familie und Mitarbeitern zu meistern. Der Betrieb wurde neu strukturiert. „Es hat jetzt alles Hand und Fuß“, lobt Carduck. „Alle ziehen voll mit“, freut sich Daniel Grimm. Auch die Familienbande sind wieder intakt: Der Onkel ist für Haustechnik und Garten zuständig, Fit für die Zukunftseine Frau für die Buchhaltung und eine Tante fürs Frühstück.
In der Renovierungsphase 2017 wurden alle 52 Zimmer des Brunnenhof für rund 200.000 Euro verjüngt. Sie bieten nun zeitgemäßes Design sowie Ausstattung und Standards der 3-Sterne-Superior Kategorie. Parallel flossen rund 500.000 Euro in die Umgestaltung der öffentlichen Bereiche und drei Tagungsräume für bis zu 150 Personen. Federführend bei der Neugestaltung war die Firma Neuland aus Fulda.
Durch die Neuausrichtung entstanden drei neue Arbeitsplätze an der Rezeption – „wir hatten vorher gar keine“ – sowie die Position der Hausdame. Mit Klaus-Georg Bastendorf wurde ein F&B-starker Direktor für die Operation eingestellt. Er hält Grimm den Rücken frei für Controlling, Personal, Lohnbuchhaltung, Finanzierungsfragen sowie strategische Aufgaben.
Das gastronomische Angebot als Besuchermagnet
Fit für die Zukunft
Bei gutem Wetter lockt die weitläufige Brunnenhof Terrasse, während an Wochenenden im Sommer wie im Winter das Restaurant brummt. Neben Gästen aus der Umgebung hat sich die gute Küche des Brunnenhofs bis in den Großraum Frankfurt, nach Mainz und Würzburg herumgesprochen. Ein Kuriosum dabei ist, dass die Hälfte der Gäste ohne Reservierung kommt, und dann gleich mit sechs oder acht Personen. „Das habe ich so noch nie erlebt“, sagt Direktor Bastendorf. „An Wochenenden haben wir im Schnitt 60 Reservierungen und nochmal so viele Walk-ins.“ Für Hochzeiten und Feierlichkeiten steht ein großer Bankettsaal zur Verfügung. Auf einem gut ein Hektar großen Gelände verfügt der Brunnenhof nicht nur über eine große Parkanlage, sondern auch über eine eigene Kapelle. Sie ist dem Schutzpatron der Reisenden, dem heiligen Christophorus, gewidmet.
Der Küchenchef Wolfgang Rüb, seit immerhin 40 Jahren im Brunnenhof, ist geradezu aufgeblüht, als der Anteil der Busgruppen reduziert und die Speisekarte „renoviert“ wurde. Er kocht mit seinem fünfköpfigen Team jetzt frisch, regional und nach der Saison. Die Köche waren schnell zu motivieren, sagt Direktor Bastendorf. „Wir haben sie gefragt: Wollen wir Convenience oder können wir das nicht besser selbst?“ Das hat echte Begeisterung ausgelöst. Schwerpunkt sind heute fränkische und internationale Spezialitäten, in der Saison auch heimisches Wild, Pilze, Gänse oder Spargel. Convenience Produkte sind inzwischen weitgehend ausgemustert und das früher „sehr umfangreiche Angebot“ wurde gestrafft. „Auch das war kein Spaziergang“, so Grimm. Viele Gäste vermissten ihre Lieblingsgerichte auf der neuen Speisekarte. Dass nun frisch und regional gekocht wird, interessiere viele Stammgäste gar nicht, wundert sich Klaus-Georg Bastendorf.
Die Anbindung an Best Western hat sich durch deutlich höhere Zimmererlöse bereits ausgezahlt. Die behutsame Anpassung der Preisstrukturen an die Gegebenheiten des Standorts hat sich auch der Gästemix bemerkbar mit deutlich mehr Geschäftsreisenden und Tagungsgästen erfreulich entwickelt. Nicht zuletzt durch Neugeschäft mit Tagungen erhöhte sich die Zimmerauslastung von früher 35 auf 58 Prozent. Parallel stieg der Logis-Anteil am Gesamtumsatz von 25 auf 40 Prozent. „Unsere Zielmarke liegt jedoch bei mindestens 60 Prozent Logisanteil“, sagt Grimm. Da der F&B-Umsatz trotz weitgehendem Verzicht auf Busgruppen allein durch mehr Übernachtungsgäste fast gleichgeblieben ist, stieg der Gesamtumsatz seit der Übernahme durch Grimm deutlich. „Jetzt passen auch die Personalkosten besser“, so der Hausherr.
Der Namenswechsel – nicht unproblematisch
Fit für die Zukunft
Die Umbenennung in Best Western Hotel Brunnenhof war zwar von langer Hand vorbereitet und „selbstverständlich“ gegenüber Kunden und Partnern kommuniziert. In der Außenwirkung erwies sich der Namenswechsel zu Best Western jedoch „stark erklärungsbedürftig“. Stammkunden verstanden den Übergang zu Best Western nicht und fürchteten um den Charakter des Hauses. „Wir verstehen uns als familiengeführtes Haus mit persönlicher Atmosphäre und bodenständiger fränkischer Küche“, wird Daniel Grimm nicht müde, wieder und wieder gegenüber Gästen zu betonen. Daran ändere weder der Wechsel in der Geschäftsführung etwas noch der Beitritt zur Hotel-Kooperation Best Western. Immer mal wieder werde kolportiert, „der Brunnenhof sei an eine amerikanische Kette verkauft“, seufzt Grimm. „Sogar langjährige Lieferanten taten sich schwer und erwarteten, dass demnächst ein Herr Best Western auftaucht.“ Er habe nicht damit gerechnet, dass die neue Firmierung solche Wellen schlägt und die Diskussion darüber so lange andauert. Aus diesen Erfahrungen heraus würde er heute wahrscheinlich den Soft Brand von Best Western wählen, bei dem der Eigenname ohne Namenszusatz der Gruppe weiter verwendet wird. „Das Soft Brand gab es noch nicht, als wir uns BW angeschlossen haben“, sagt Grimm.
Als lokal verwurzeltes und familiengeführtes Hotel passe man sehr gut ins Best Western-Portfolio. Man könne von den Marketing- und Vertriebsstrategien der Gruppe profitieren und gleichzeitig die unternehmerische Eigenständigkeit beibehalten. „Die Hürde zu Best Western war niedrig“, beschreibt Grimm seine Entscheidung. „Die sind Profis und haben uns optimal angebunden und geschult.“ Seither habe der Brunnenhof eine deutliche bessere Sichtbarkeit im Markt erreicht und auch als Arbeitgebermarke gewonnen. Daher lässt Grimm nichts auf die Zusammenarbeit mit Best Western kommen. Er wollte mit dem Brunnenhof für die Zukunft gut gerüstet sein sowie die „vertriebliche Infrastruktur und das Marketing verbessern“. Dieser Prozess, davon ist Grimm überzeugt, verlaufe unter dem Dach einer weltweit operierenden Marke wie Best Western besser als in der Position des Einzelkämpfers. Das Know-how der Gruppe habe es dem Brunnenhof überhaupt erst ermöglicht, derart erfolgreich in seine neue Zukunft als Tagungshotel zu starten. Durch Präsenz und Anbindung an OTAs, professionelles Revenue Management und Vertriebsaktivitäten hat sich das Haus komplett neue Kundenkreise erschlossen. Bei international agierenden Konzernen wie Daimler-Benz oder Bosch-Rexroth im nahen Lohr sei man durch die Präsenz in den OTAs nun sichtbar und als Tagungshotel buchbar. „Exakt so war es geplant“, bestätigt Martina Carduck Grimms Konzept.
„Die Bürokratie rund um Steuern, Finanzierung und Fördergelder sollte man keinesfalls unterschätzen“, warnt Grimm. Demnächst steht ein weiterer großer Schritt an. Mit Ablauf des Geschäftsjahres 2019 ist es im Brunnenhof erstmals möglich, Umsatz- und Kennzahlen zweier Geschäftsjahre miteinander zu vergleichen. „Endlich aussagekräftiges Zahlenmaterial“, freut sich Daniel Grimm, der Wirtschaftsingenieur.
„Ohne Coaching und Beratung hätte ich manches anders und womöglich falsch entschieden“
resümiert der Brunnenhof-Hotelier die aufregende Zeit seit dem Kauf 2017. Seine Lernkurve in Sachen Nachfolge und Betriebsübernahme war so steil, dass sich Grimm „nebenher“ auch im Bezirks- und Kreisvorstand des DEHOGA Bayern engagiert. Dort unterstützt er immer häufiger andere Familienbetriebe in Fragen zur Unternehmensnachfolge und sieht großen Bedarf: „Es ist sehr schwer gute Berater zu finden, die einen auch nach einer betriebswirtschaftlichen Analyse begleiten und die emotionalen Themen berücksichtigen.“ Hier erwartet er „viel mehr politische Unterstützung und Förderungen, da eine langfristige Begleitung in der Nachfolge durch Berater schnell, sehr teuer wird“.
Fit für die Zukunft
Der dynamische Eigentümer sieht sich und seinen Brunnenhof noch lange nicht am Ziel. Weitere 30 Zimmer „machen Sinn“, dazu Sauna und Fitnessraum. Grimm: „Das Hotelareal ist weitläufig, wir haben genug Platz für Erweiterung.“ Mit Optimismus blickt auch Beraterin Martina Carduck in die Zukunft des Betriebes und freut sich über die gute Zusammenarbeit:
„Es ist schön zu sehen, dass man mit dem Blick von außen und vor dem Hintergrund der langen Erfahrung aus vielen Beratungsprojekten wirklich helfen kann. Das geht natürlich nur und macht Riesenspaß, wenn der Unternehmer mitzieht, wie das hier mit Herrn Grimm der Fall ist.“
Bei diesem Projekt war es möglich, auf der Basis der betriebswirtschaftlichen Analyse einen klaren Cut zu machen, alte Wege verlassen und – mit Sinn und Verstand – Neues angehen. Hier wurde das erkannt, der Turnaround läuft mit großem Engagement aber auch mit einem wachsamen Auge: durch kontinuierliches Controlling werden die Umsetzung und der daraus resultierende Erfolg ständig gemessen, orientiert an den gemeinsam erarbeiteten Zielvorgaben.
Danke an die Autorin Barbara Görlich, deren Text im AHGZ-Beileger zum 20jährigen FCSI-Jubiläum in gekürzter Form wiedergegeben wurde.
Wer mehr über den Brunnenhof erfahren will, finden ausführliche Informationen auf der Website des Hotels.
Autor: Hildegard Dorn-Petersen FCSI